Politica y Practicas de Recursos Humanos - Cap. 17 - Robbins

Practicas de selección: El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.

Análisis de puestos: Consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente. Los métodos de análisis de puestos mas populares son las entrevistas, observación, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la información obtenida permite a la organización preparar una descripción del puesto (expresión escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificación del puesto (habilidades mínimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las características del puesto, y las especificaciones identifican las características que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del análisis de puesto es que si bien señalan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos.

Medios de selección

• Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de selección. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario estandarizado, con un método uniforme para registrar la información, y al homogeneizar la calificación de las capacidades de los solicitantes, se reduce la variación de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas.
• Exámenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemáticas, destrezas mecánicas y la capacidad de trabajar en equipo.
• Exámenes de simulación del desempeño: se trata de que el postulante realice las tareas que llevara a cabo; son mas complicados de elaborar y difíciles de aplicar. Los dos más conocidos son: muestreo de trabajo (Creación de un duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos de un puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de evaluación (Evaluar el potencial gerencial de un candidato, son mas difíciles que los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psicólogos).

Programas de capacitación y desarrollo: Los empleados no son competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

Tipos de capacitación

• i. Destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética
• ii.Capacidades técnicas: debido a la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales.
• iii.Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para relacionarse con sus compañeros y jefes. Algunos necesitan capacitación para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos.
• iv.Habilidades de resolución de problemas: en estos programas se realizan actividades para finar la lógica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, así como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.

Métodos de capacitación

• Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.
• Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e individuos para enseñar habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda mutua entre los trabajadores).
• Capacitación en el trabajo
• Capacitación fuera del trabajo
• Capacitación electrónica

Los métodos más utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitación electrónica.

La capacitación formal debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observación o escuchando una clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa de capacitación formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa información, lo mejor es diseñar un programa que recurra a varios estilos.

Desarrollo de la carrera

• Responsabilidades de la organización: fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitación continua. La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de mañana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben adonde se dirige la org están en mejor posición para trazar un plan personal para compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda económica y dar a los empleados tiempo para aprender.
• Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora será de quien mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades, establecer y conservar una red de contactos (como asociarse a asociaciones profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc.

Evaluación de desempeño

Propósitos: evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos (ascensos, transferencias y despidos). Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo (Ej. señalan facultades de los empleados que son inadecuadas). Criterio para validar programas de selección y desarrollo (Ej. los últimos empleados contratados tienen un mal desempeño por el erróneo programa de selección). Retroalimentar a los empleados sobre como ve la organización su desempeño. Base para distribuir las recompensas.

Evaluación de desempeño y motivación: si no están claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoración satisfactoria de su desempeño o piensan que la org les entregara una recompensa insuficiente, se podrá anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.

Criterios al evaluar el desempeño de los empleados:

• Resultados de las tareas: si cuentan más los fines que los medios. Ej. un vendedor será evaluado solo por las cantidades vendidas.
• Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos por enfermedad acumulado, etc.
• Rasgos: Características de los individuos. Son más débiles que los dos anteriores ya que son los más ajenos al desempeño laboral en si. Ej. tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.

¿Quienes evalúan?

• Superior inmediato: a veces no sea el más confiable para juzgar el desempeño de los empleados, ya que muchos no están calificados para evaluar.
• Compañeros: son una de las fuentes más confiables de datos sobre el desempeño por varias razones: están más cerca de la acción, producen varios juicios independientes (el promedio de varias calificaciones es más confiable que una sola evaluación). Un aspecto negativo de esta evaluación es la falta de disposición de los colegas para calificarse como las tendencias que resultan de amistades y animosidades.
• Auto evaluación: pedir a los empleados que evalúen su propio desempeño concuerda con los valores de auto dirección y facultamiento. Como inconveniente es que este tipo de evaluación muchas veces es inflada y no concuerda con la de los superiores.
• Subordinados inmediatos: fomentan la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de trabajo debido a su contacto frecuente. Inconveniente: ante una evaluación desfavorable tienen miedo a las represalias.

Evaluaciones de 360 grados: se consigue una retroalimentación de parte de todo círculo de contactos que tenga un empleado. Las evaluaciones pueden ser de 3 a 25.

Métodos de evaluación de desempeño

• Textos escritos: redactar un texto en el que se describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeño anterior, potencial y sugerencias a mejorar.
• Incidentes críticos: enfocan la atención del evaluador en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o mal.
• Escalas de calificación grafica: se realiza una lista con todos los factores de desempeño, y luego se pone el puntaje correspondiente a cada empleado. Esos factores pueden ser: cantidad y calidad de trabajo, lealtad, asistencia, iniciativa, etc. (Ej. del 1 al 5 en asistencia tiene 3)
• Escalas de calificación articuladas en la conducta: combinan los principales elementos de los métodos del incidente critico y la escala de calificación grafica: el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo, pero los puntos son ejemplos de conducta en el puesto, mas que descripciones generales o rasgos. Especifican comportamientos laborales definidos, observables y mesurables.
• Comparaciones forzadas: evalúan el desempeño de un individuo en comparación con el otro. Hay 3 tipos: Jerarquía en grupos (método de evaluación que sitúa a los empleados en una clasificación especial, ejemplo cuartiles); clasificación de individuos (clasifica a los empleados de mejor al peor) y comparación en pares (compara a cada empleado con cada uno de los demás y le asigna una calificación sinóptica basada en el numero de puntuaciones superior que consigue).

Para mejorar las evaluaciones de desempeño se sugiere: destacar los comportamientos mas que los rasgos, llevar un diario de conductas de desempeño (Ej. con los incidentes críticos de cada empleado), recurrir a varios evaluadores (para evitar errores), evaluar selectivamente (los calificadores deben evaluar solo en aquellas áreas que tenga algún dominio), capacitar a los evaluadores, someter a los empleados a un proceso justo.

Contacto obrero – patronal

El sindicato es una organización compuesta por empleados que actúan colectivamente para proteger y promover sus intereses. La mayoría tiene un efecto positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales así como en la calidad de la fuerza laboral.

Tomado de CausaK.